En période d’incertitude économique, les organisations portent une attention accrue à la gestion de leurs budgets, souvent contraints. La masse salariale, représentant une part importante des coûts d’exploitation, doit être gérée avec rigueur afin de maximiser l’impact des ressources disponibles.
L’une des meilleures pratiques pour structurer ces dépenses est la mise en place d’une structure salariale bien définie. Cela permet non seulement d’optimiser l’utilisation des budgets, mais aussi de supporter l’équité interne et externe de la rémunération offerte, contribuant ainsi à l’attraction et à la rétention des talents.
Cependant, l’établissement d’une structure salariale ne se limite pas à évaluer les postes pour ensuite les regrouper en classes : souvent, cet exercice se fait conjointement avec une étude de données de marché. Un facteur crucial souvent négligé lors de cette étude est le choix du bon percentile comme point de référence. Trop souvent, les équipes de ressources humaines adoptent la médiane (50e percentile) sans analyser si ce positionnement est réellement aligné avec la capacité financière de l’entreprise et la stratégie de rémunération globale.
L’importance du marché de référence et du positionnement stratégique
Afin d’assurer que l’élaboration de la structure salariale soit alignée au marché, il est essentiel d’identifier un marché de référence pertinent. Ce marché peut être défini selon plusieurs critères, dont :
- Taille de l’organisation : La taille de l’organisation influence typiquement sa capacité financière et sa complexité organisationnelle. L’utilisation de ce critère permet d'assurer des comparaisons pertinentes lors de l’analyse des données.
- Secteur d’activité : Certains secteurs, comme la technologie ou la finance, paient généralement au-dessus du marché en raison de la forte demande pour des talents spécialisés.
- Localisation géographique : Le coût de la vie influence grandement la compétitivité salariale. Les tendances locales en matière de rémunération varient également selon l’industrie et la disponibilité de la main-d’œuvre. Ainsi, une entreprise basée à Bromont ne paiera pas nécessairement les mêmes salaires qu’une entreprise située à Val-d’Or.
Une fois ce marché défini, l’organisation doit se positionner stratégiquement en fonction de sa réalité financière. C’est ici que le choix du percentile de référence prend toute son importance.
Repenser le positionnement par rapport au marché
Il est pratique commune pour plusieurs organisations de viser le 50e percentile (médiane) du marché pour établir leur structure salariale. Cette approche, bien que répandue, peut poser un problème si elle n’est pas en adéquation avec les ressources financières de l’entreprise.
Si une entreprise adopte le 50e percentile alors qu’elle n’a pas les moyens de le soutenir à long terme, elle risque de :
- Rencontrer des difficultés budgétaires, entraînant des gels de salaire ou des restrictions sur d’autres avantages;
- Créer des attentes non soutenables chez les employés;
- Créer les frustrations entre de l’équipe d’acquisition de talents et les gestionnaires, alors que l’écart se creuse entre les salaires offerts aux candidats et ceux offerts aux employés.
Une approche pertinente consiste à ajuster son positionnement en combinant plusieurs éléments de la rémunération globale.
Une approche globale pour maximiser l’attractivité
Attention, l’idée n’est pas de payer volontairement sous le marché, mais plutôt d’adopter une approche cohérente avec la capacité financière de l’entreprise.
Face à des restrictions budgétaires importantes concernant la gestion de la masse salariale, une solution efficace est d’aligner les salaires de base avec un percentile plus bas, comme le 25e percentile, tout en balançant l’offre employeur avec d’autres composantes de la rémunération globale.
Par exemple :
- Salaire de base : Positionné au 25e percentile du marché.
- Vacances : Positionnées au 75e percentile pour offrir plus de jours de repos que la concurrence.
- Avantages sociaux : Positionnés au 75e percentile avec une couverture plus généreuse.
- Flexibilité du travail : Offrir des conditions de travail plus souples que la tendance observée (télétravail, semaines compressées, etc.).
Cette approche permet à l’organisation de demeurer compétitive sans pour autant mettre en péril sa viabilité financière.
Un positionnement aligné avec la capacité de payer
En adoptant cette approche, une entreprise peut :
- Offrir une rémunération globale compétitive sans nécessairement viser le 50e percentile du marché pour les salaires;
- Attirer et retenir des talents en mettant en avant des avantages différenciateurs;
- Optimiser l’utilisation de son budget tout en maintenant un bon niveau de satisfaction des employés;
- Prendre des décisions de rémunération en toute cohérence avec ses capacités financières réelles.
L’objectif est donc de trouver un équilibre entre compétitivité et faisabilité financière, plutôt que de se conformer aveuglément aux standards du marché.
L’élément central d’une stratégie de rémunération efficace n’est pas d’atteindre un positionnement arbitraire sur le marché, mais d’utiliser les données disponibles de manière optimale pour structurer une offre cohérente avec ses ressources financières et sa stratégie organisationnelle.
Chez Lussier, nous avons d’ailleurs une équipe en place dédiée à cet exercice afin d’assurer une démarche rigoureuse, structurée et alignée sur les réalités organisationnelles.
Plutôt que de focaliser sur ce que l’on ne peut pas offrir, l’objectif est de bâtir une proposition de valeur compétitive en capitalisant sur les forces de l’entreprise. Cela implique :
- D’aligner la structure salariale avec son budget plutôt que de viser une position standardisée sur le marché;
- D’utiliser intelligemment les données de marché pour identifier les leviers de différenciation en rémunération globale;
- De mettre de l’avant les éléments qui comptent vraiment pour les employés, en équilibrant salaire, avantages et conditions de travail;
- D’adopter une approche pragmatique et durable qui assure la viabilité financière tout en restant attractive pour les talents.
En fin de compte, une rémunération bien pensée repose moins sur une conformité aux pratiques du marché que sur une utilisation stratégique des ressources disponibles. Miser sur ce que l’on a, plutôt que sur ce que l’on n’a pas, permet de créer une structure de rémunération qui soutient véritablement la croissance et la pérennité de l’organisation.
N’hésitez pas à communiquer avec nous, il nous fera plaisir de vous accompagner dans cet exercice stratégique.
